Ручное управление

Принято считать, что "ручное управление" - плохо. Люди не задумываясь кидают: "Это же ручное управление" - и все возмущены. А что плохого в ручном управлении?

Например, малое предприятие. Какое еще управление ему нужно, кроме ручного? У главы предприятия есть голова, а в ней - все необходимое (а у кого нет - тот не поднимется). Каждый день происходит что-то, на что этот глава реагирует ПО СИТУАЦИИ. Это совершенно нормально. Предприятию в 3 человека не нужны стратегии, бизнес-планы и графики

Вообще-то, некоторые элементы "неручного" управления использует каждый. Когда человек ходит по базару, он знает, что может себе позволить, а что-нет. Если он прикупит лишнее или дороже, подкорка сделает перерасчет: что можно позволить на то, что осталось. В момент принятия решения происходят сложные вычисления насчет того, оправдывает ли покупка новой вещи те другие вещи, от которых из-за этого придется отказаться. Чем меньше возможности - тем труднее выбор (здесь еще один "рассадник" - но сейчас не об этом)

Ручное управление имеет свой предел. Скажем, пятью работниками можно управлять вручную, десятью-сложнее (от таланта зависит), тысячей нельзя. Однако, наработаны приемы, позволяющие вручную управлять коллективами в десятки тысяч. Но надо понимать: 1) что такое "вручную" и 2) какова "эффективность" такого управления

Допустим, подобно походу на базар, человек решает какую-то предпринимательскую задачу с помощью двухтысячного коллектива. У него в голове картина: что примерно нужно, что примерно есть и вычисления "что-если" при каждой ситуации. Только число объектов, которыми нужно распорядиться, сильно отличается от базарного и в принципе не помещается в голове. Чтобы нарастить память руководителя, придуманы специализация, делегирование и иерархии. В результате, на каждом уровне кто-то должен управлять тем, что помещается в его голове. Память-ресурс ограниченный, чудес не бывает. Если в голове не помещается - нужно передать это кому-то, у кого еще есть свободное место и запомнить - кому. Все это хорошо в виде кубиков со стрелочками, но в жизни совсем не так: "совместная память" представляет собой нечто запредельное. На каждом "стыке" между людьми-носителями происходят потери; трудно разобраться, кто должен что знать и невозможно - что он знает на самом деле. Между этажами управления лежит множество непонимания, но каждый действует исходя из того, что понимает он лично. Чтоб уменьшить этот феномен, стали наращивать число совещаний и бумаг, потом ужаснулись и заговорили о командах

При ручном управлении, руководитель каждого уровня сам "ходит по базару". Есть писанные и неписанные правила: на что он должен спрашивать разрешения, а что должен делать по своему разумению. Такой подход обеспечивает хорошую гибкость: на событие реагируют люди, "заточенные" именно под данный тип событий и потому сделают это лучше всех. Сантехник заткнет дыру грудью, главбух вызовет аудитора, юрист напишет жалобу и т.п. Такая структура прекрасно работает, когда все налажено и пока не произойдет что-то, выходящее за привычные рамки. Такие периоды случаются в жизни всех организаций и раньше могли длиться десятилетиями. Сегодня этот период сильно сократился

Совсем другое дело - разлаженное предприятие, на котором постоянно все идет наперекосяк, перед людьми встают принципиально новые задачи без намека на способ решения. Причем непонятно, сколько их, сколько они "стоят" и какая задача - чья. Все начинают "ходить по базару" не зная, ни что нужно купить, ни сколько денег у них есть. Постоянно возникают вводные: иди туда, возьми это, отдай то... БЫСТРО!!! сложность такого управления растет в разы, даже в групповой разум втиснуть ее проблематично. Человек ответственно берется решать задачу, которую считает своим особым долгом, тратит на нее деньги и людей. Оказывается, что ситуация изменилась и задача эта на фиг не нужна. Но он об этом не знает, или делает вид. А на действительно важную задачу не осталось ни денег, ни людей. А когда нашли и потратили - оказалось, что она тоже была не важной. В итоге имеем ту страну, которая имеет нас

Ключ к управлению сложными задачами - "План", то есть слово, противоположное слову "Ручное управление". Бумага со словом "План" есть у многих предприятий. Другое дело, там или написано, что попало, или исполняется как попало. 
По хорошему, план - место приложения интеллекта. План - это просто зафиксированное детальное указание, кому и что делать. Смысл плана - взаимоувязать множество разных действий разных людей так, чтоб получить результат, близкий к желаемому. Сложность разработки плана - не столько наметить путь к цели, сколько сделать его реалистичным. Для этого нужно увязать множество деталей, деньги, оборудование, людей, учесть психологию и прочие реалии. Хороший план - долгий, извилистый и непонятный непосвященным.

Простой и понятный план, типа "1) "Найти хорошего инвестора 2) Начать процветание" в жизни работать не будет. Но других планов мы строить не умеем. А поскольку выполнить их невозможно, мы и не пытаемся, подменяя действия бумагами, благо лазерный принтер теперь не проблема. Потому и живем по уши в ручном управлении во всех областях и уровнях управления. Здесь, на мой взгляд, не только основной коррупционный "рассадник", но и вообще корень зла. Далее можно говорить, что-то типа "плановая экономика себя не оправдала" - но для этого надо хоть примерно понимать, что такое "экономика", что такое "плановая", какими бывают "планы" и так далее

Думаю, с этого места уже можно перебросить мостик к теме "Коррупция". Понимаете, мы только то и делаем, что бежим в разные стороны. Что с коррупцией, что без нее, это ни к чему хорошему привести не может. Поэтому борьбу с коррупцией нужно выстраивать только в привязке к тому, что мы собираемся делать в принципе. Становиться аграрной страной, логистической инфраструктурой, энергетическим гигантом, поставщиком нянек, экологической клоакой или хакерским центром

Важнейшая проблема - оно решает только ситуационные проблемы сегодняшнего дня, которые сыплются одна за другой. Чтобы улучшить жизнь к лучшему, необходимо делать что-то такое, чего раньше не делали. Сначала придумать, ЧТО делать, куда идти. Потом приделать к нему "КАК" - то есть разработать план. Чем крупнее изменения, тем больше времени на них нужно, стало быть и план должен быть рассчитан на годы. К нему необходим механизм, сохраняющий план от разрушения с помощью адекватных корректировок и пересмотров. Все эти вещи в мире давным давно научились делать и улучшать

Итак, мы раньше поговорили о прогнозировании доходов, необходимости планирования и подошли к тому, что нужно планировать - то есть к расходам. Это упрощение, доходы и расходы - как "инь-ян". Они планируются неразрывно, но пока пусть будет так.

Конкурентное предприятие в его расходах ограничивает рынок. Результат относительно "честно" зависит от способности сделать хороший товар и правильно его продавать. Каждый покупатель сам решает, отдавать фирме деньги или нет. В зависимости от суммы таких решений, предприятие позволяет себе расходы на текущую деятельность, модернизацию, развитие, пиченьки для сотрудников и менеджеров, выплаты акционерам. Для монополиста роль рынка играет некая чиновничья структура, которая решает вместо покупателей. Работать с ней удобно, поскольку договориться с десятком человек гораздо легче, чем убедить миллионы. Даже при гигантских взятках это обойдется гораздо дешевле и надежней. Конкурентная компания вкладывается в продукт, монополист-в убеждение, обоснование, отчетность. У этих компаний разная структура цены, то есть принципиально разные затраты