1. Формирование заказа
Заказ на закупку является результатом предшествующих действий. Здесь зарождаются все проблемы, здесь самая высокая сложность работ и цена рисков. Здесь находятся источники, уничтожение которых делает злоупотребления на торгах невозможными
Несмотря на исключительную важность, данной фазе уделяют крайне мало внимания
1.1 Целесообразность
Заказ может быть неадекватным проблеме, которую ожидается решить с его помощью. Сама проблема может быть надуманной, тогда заказ под нее оказывается не нужным. Если проблема реальная, но не самая важная-тогда место этого заказа должен занимать другой. При часто неизвестна очередь проблем, вперед которых прошла данная проблема
Решению проблемы, особенно сложной, предшествуют период изыскания. Необходимо изучить все возможные варианты решения и выбрать оптимальный. Часто цена решения не соответствует решаемой проблеме, а более адекватные варианты не прорабатываются
Это как детям нечего есть, а глава семьи покупает мотоцикл. Или Аваков заказывает на миллиард патрульных Мицубиши. Здесь не важно по какой цене, важно - зачем. Проблема лежит за рамками процесса закупок
1.2 Реализуемость
В бюджете, бесконечная потребность ограничена скромной возможностью: деньги на закупки нужно заработать, выбить или занять. Чтобы сбалансировать расходы с доходами, нужно знать как можно точнее. Здесь обычно проблема и с доходной, и с расходной частью
Прогнозирование доходов - понятная, давно освоенная задача: это прогноз продаж и алгоритм его корректировки. Обычно делается все, чтобы не иметь точной цифры т.к. тогда не нужен человек, который лично решает "дать-или-не дать" денег
Прогнозирование расходов - задача более простая, но тоже не решенная. Расходы получают умножением цены на количество всех закупок. Тут проблемы с ценой, количеством, а также полная неизвестность: будут ли покупать товар этот или тот, в том исполнении или в другом, сразу или по частям. Можно, например, имея 100 проектов, начать одновременно все 100. Все деньги уйдут на "создание задела", который ляжет на склад. До финиша доберется малая часть проектов, остальное спишут. Ну и пока деньги уходят в эти проекты, о других не может быть и речи - со всей их пользой и оптимальностью
Понятно, что цель таких "заделов" - откат с закупки, дальше с этим пусть разбирается кто-то другой. Кстати тема "снижение складских запасов" - очень прибыльный бизнес
1.3 Объективность
Заказ товара - это субъективный переход от "зачем" к "что". "Почем" целиком зависит от качества этого перехода. При этом важно различать следующие три источника заказа:
А. Техпроцессы
Здесь свойства используемых компонентов задает конструктор. Именно выбранные, а не самые дешевые компоненты определяют качество продукта, поэтому их опробуют и утверждают. Для подстраховки составляют "Список допустимых замен", причем каждую замену опробуют в том же порядке, что основной компонент.
Итак, товары для техпроцесса имеют четко заданные свойства, отклонение от которых недопустимо. Каждое свойство имеет свою цену, что и отличает данный товар от "аналогов". Например, в космической связи используют элементы класса Military и многократное дублирование цепей, хотя почти то же дает 20-ти долларовый процессор
Конструктор может ошибиться и выбрать, например, платину вместо чугуна. Но тогда товар будет сложнее продать из-за цены. Для некоторых это не проблема
В. Проекты
Проекты в Украине на 80% состоят из оборудования. Его тоже выбирает конструктор, но за ним стоит много желающих помочь. Ими окружены все организации, где есть деньги. Они и определяют варианты, между которыми нужно сделать выбор - в том числе, из одного
В данном случае "хороший выбор" - это товар, цена которого ничем не ограничена. Скажем, на бензине можно накрутить две цены - но эту накрутку при желании легко увидеть. Но когда товар существует в единственном экземпляре или только подлежит разработке, цена может быть любой и произвольно меняться по мере появления новых обстоятельств
Свойства оборудования для проектов, как правило, крайне нечетко определены и оставляют широчайший диапазон для злоупотреблений. Это и является "зарядом" последующих тендерных сражений. Важно то, что уничтожив источник злоупотреблений, можно не заниматься технологией противодействия
С. Текучка
Обеспечение жизнедеятельности предприятия: бумага, бензин, ложки-поварешки. Здесь нет жестких требований, как для техпроцесса и нет возможности так заработать, как на проектах. Только здесь корректно строить закупки по принципу "або аналог".
Занимаясь данным сегментом, очень сложно нанести ощутимую пользу: за исключением пары десятков позиций, он очень дешевый. Сэкономив на копейке даже 1000%, получим все равно копеечную экономию. Перенос акцента на этот сегмент отвлекает внимание от участков, где оно сулит принципиально лучший результат
Из сегмента надо отобрать позиции, где крутятся действительно большие деньги, а на остальное пока не обращать внимания.
1.4 Преемственность
Многие предприятия готовят план закупок ежегодно, вписывая заявки подразделений в прогнозный бюджет. При этом никто не знает, что будет с заявками текущего года: в каком состоянии находятся, поступят ли и когда. Для простоты считают, что раз заявка подана - значит она будет исполнена - хотя прекрасно знают, что это не так. Заказчики стоят перед дилеммой: не дать новую заявку - остаться без продукта, дать - израсходовать бюджет. Каждый действует по своему разумению, чаще всего - на "авось"
За редкими исключениями, договора заключают на год. Это самый простой способ снижения рисков, связанных с нестабильным рынком и спецификой контролеров. Поэтому заявка в годовой план считается заявкой на заключение договора. Для закупки одного и того же товара, каждый год запускают процесс закупки, с его непредсказуемостью. Это дает возможность поставщикам побороться за новую, повышенную цену
Число тендеров можно сократить в разы, используя многолетние, хорошо выписанные контракты. Тогда подразделения будут подавать заявки на исполнение контракта, а не на его заключение. Для этого в контракт должна быть заложена гибкость, это делает его сложным и склонным в частым допсоглашениям. А это как раз то, к чему в первую очередь цепляются всевозможные контролеры и борцы с коррупцией. Именно поэтому на госпредприятиях избегают слишком умничать в контрактах
1.5 Инфраструктура
А. Первый слой (посредники)
Привычную орг. схему предприятия полезно расширить, включив в нее поставщиков. Даже выборка из Прозорро показывает, как их немного на самом деле и как мало среди них случайных. Их можно считать специфическими подразделениями (хотя некоторые, наоборот, считают госпредприятие своим придатком). В отличие от своих подразделений, управлять ими трудно и накладно. И конечно, такие отношения составляют питательную среду коррупции
Именно эти поставщики побуждают предприятие искать новые возможности затрат и продвигать вперед "вкусные" проекты и заказы вместо самых необходимых. Они же образуют заслон вокруг предприятия, через который трудно прорваться кому-то еще.
Чем выше цена вопроса, тем сильнее финансовый и административный ресурс поставщиков, которые его курируют. Между собой они разделены по уровням: крупные не полезут в копеечный сегмент и не пустят в свой людей оттуда
Итого, эти поставщики являются прокладкой между предприятием и "большим миром". Точнее фильтром, отсекающим возможность любых поступлений, что ему невыгодны
В. Второй слой (производители)
Неотъемлемой принадлежностью предприятия являются "настоящие" поставщики, продукция которых используется в техпроцессах и проектах. Как правило, стыковка с ними осуществляется через посредников, между которыми они поделены согласно договоренностям, которые часто нарушаются. Тендерная драка за заказ в течение нескольких лет - верный признак того, что договоренности нет или ее пытаются пересмотреть.
Производителей на самом деле очень немного, до пяти во всем мире на каждую серьезную позицию. Украинских среди них все меньше и меньше. Обычно мы имеем дело с одним и, как правило, российским. Завести другого поставщика долго и технически сложно - особенно там, где действуют специальные правила. Этим пользуются посредники, которым проще изображать конкуренцию вокруг единственного поставщика, чем пойти на риск появления настоящего конкурента.
Прямые контракты с производителями почти не встречаются
С. Третий слой (торговцы)
Это множество "свободных" продавцов, которых полно в интернете. Большие предприятия с ними работают строго через посредников, которые как бы заслоняют собой информацию об истинном предложении рынка. Надо отметить, что электронный рынок Украины пока организован крайне плохо - но так будет не всегда. Это очень перспективный слой для устранения мелкой коррупции. Ну как мелкой... кому и 100 млн не деньги...
1.6 Ограничения
Если вдруг "толстые" посредники исчезнут, возникнет очень большая проблема. Дело в том, что госпредприятие в неполноценно. Ключевые бизнес-функции на самом деле выполняют посредники, а предприятие поддерживает видимость, что это не так.
Во первых, посредник продает продукцию предприятия в цивилизованных или не очень рамках. Одно дело - если это дистрибьютор на конкурентном рынке, в договоре с которым прописан процент или размер скидки. Другое дело, если посредник сидит в Верховной Раде и зачищает монополию. Убери такого посредника - предприятие остается без заказов из-за неконкурентной цены: пока соперники боролись за эффективность, оно нарастило расходы и просто не умеет работать на равных.
Во вторых, посредник ищет товар вместо покупателя. Это непростая задача, даже в век информационных технологий. Нужно не только найти продавца, но и договориться с ним на выгодных условиях.
Имея дело с мировыми лидерами, играть приходится по их правилам: скажем, BASF работает только на условиях "склад продавца", полная предоплата, поставка через 15 дней после получения денег. Покупатель обычно пишет "склад покупателя" и предпоставка с оплатой в течение 60 дней (читаем "когда-нибудь, или никогда"). Плюс санкции, вызывающие у мировых грандов саркастическую усмешку.
Сначала переговоры и подготовка к ним: переписка на грамотном деловом хотя бы английском и готовность в любое время прибыть в указанное место и на том же английском выиграть тонкую психологическую борьбу. Госпредприятие этого делать не может в принципе. Переписка неадекватна из-за бюрократии, перевод школьный, на поездки нужен бюджет и месяц на оформление, переговорщиков нет, как класса. Специально ли, или так сложилось - но прямые отношения между покупателем и производителем у нас пока невозможны.
С сожалением констатирую: мы обречены на посредников. Работать вместо них не имеем возможности, не умеем и не хотим
Заказ на закупку является результатом предшествующих действий. Здесь зарождаются все проблемы, здесь самая высокая сложность работ и цена рисков. Здесь находятся источники, уничтожение которых делает злоупотребления на торгах невозможными
Несмотря на исключительную важность, данной фазе уделяют крайне мало внимания
1.1 Целесообразность
Заказ может быть неадекватным проблеме, которую ожидается решить с его помощью. Сама проблема может быть надуманной, тогда заказ под нее оказывается не нужным. Если проблема реальная, но не самая важная-тогда место этого заказа должен занимать другой. При часто неизвестна очередь проблем, вперед которых прошла данная проблема
Решению проблемы, особенно сложной, предшествуют период изыскания. Необходимо изучить все возможные варианты решения и выбрать оптимальный. Часто цена решения не соответствует решаемой проблеме, а более адекватные варианты не прорабатываются
Это как детям нечего есть, а глава семьи покупает мотоцикл. Или Аваков заказывает на миллиард патрульных Мицубиши. Здесь не важно по какой цене, важно - зачем. Проблема лежит за рамками процесса закупок
1.2 Реализуемость
В бюджете, бесконечная потребность ограничена скромной возможностью: деньги на закупки нужно заработать, выбить или занять. Чтобы сбалансировать расходы с доходами, нужно знать как можно точнее. Здесь обычно проблема и с доходной, и с расходной частью
Прогнозирование доходов - понятная, давно освоенная задача: это прогноз продаж и алгоритм его корректировки. Обычно делается все, чтобы не иметь точной цифры т.к. тогда не нужен человек, который лично решает "дать-или-не дать" денег
Прогнозирование расходов - задача более простая, но тоже не решенная. Расходы получают умножением цены на количество всех закупок. Тут проблемы с ценой, количеством, а также полная неизвестность: будут ли покупать товар этот или тот, в том исполнении или в другом, сразу или по частям. Можно, например, имея 100 проектов, начать одновременно все 100. Все деньги уйдут на "создание задела", который ляжет на склад. До финиша доберется малая часть проектов, остальное спишут. Ну и пока деньги уходят в эти проекты, о других не может быть и речи - со всей их пользой и оптимальностью
Понятно, что цель таких "заделов" - откат с закупки, дальше с этим пусть разбирается кто-то другой. Кстати тема "снижение складских запасов" - очень прибыльный бизнес
1.3 Объективность
Заказ товара - это субъективный переход от "зачем" к "что". "Почем" целиком зависит от качества этого перехода. При этом важно различать следующие три источника заказа:
А. Техпроцессы
Здесь свойства используемых компонентов задает конструктор. Именно выбранные, а не самые дешевые компоненты определяют качество продукта, поэтому их опробуют и утверждают. Для подстраховки составляют "Список допустимых замен", причем каждую замену опробуют в том же порядке, что основной компонент.
Итак, товары для техпроцесса имеют четко заданные свойства, отклонение от которых недопустимо. Каждое свойство имеет свою цену, что и отличает данный товар от "аналогов". Например, в космической связи используют элементы класса Military и многократное дублирование цепей, хотя почти то же дает 20-ти долларовый процессор
Конструктор может ошибиться и выбрать, например, платину вместо чугуна. Но тогда товар будет сложнее продать из-за цены. Для некоторых это не проблема
В. Проекты
Проекты в Украине на 80% состоят из оборудования. Его тоже выбирает конструктор, но за ним стоит много желающих помочь. Ими окружены все организации, где есть деньги. Они и определяют варианты, между которыми нужно сделать выбор - в том числе, из одного
В данном случае "хороший выбор" - это товар, цена которого ничем не ограничена. Скажем, на бензине можно накрутить две цены - но эту накрутку при желании легко увидеть. Но когда товар существует в единственном экземпляре или только подлежит разработке, цена может быть любой и произвольно меняться по мере появления новых обстоятельств
Свойства оборудования для проектов, как правило, крайне нечетко определены и оставляют широчайший диапазон для злоупотреблений. Это и является "зарядом" последующих тендерных сражений. Важно то, что уничтожив источник злоупотреблений, можно не заниматься технологией противодействия
С. Текучка
Обеспечение жизнедеятельности предприятия: бумага, бензин, ложки-поварешки. Здесь нет жестких требований, как для техпроцесса и нет возможности так заработать, как на проектах. Только здесь корректно строить закупки по принципу "або аналог".
Занимаясь данным сегментом, очень сложно нанести ощутимую пользу: за исключением пары десятков позиций, он очень дешевый. Сэкономив на копейке даже 1000%, получим все равно копеечную экономию. Перенос акцента на этот сегмент отвлекает внимание от участков, где оно сулит принципиально лучший результат
Из сегмента надо отобрать позиции, где крутятся действительно большие деньги, а на остальное пока не обращать внимания.
1.4 Преемственность
Многие предприятия готовят план закупок ежегодно, вписывая заявки подразделений в прогнозный бюджет. При этом никто не знает, что будет с заявками текущего года: в каком состоянии находятся, поступят ли и когда. Для простоты считают, что раз заявка подана - значит она будет исполнена - хотя прекрасно знают, что это не так. Заказчики стоят перед дилеммой: не дать новую заявку - остаться без продукта, дать - израсходовать бюджет. Каждый действует по своему разумению, чаще всего - на "авось"
За редкими исключениями, договора заключают на год. Это самый простой способ снижения рисков, связанных с нестабильным рынком и спецификой контролеров. Поэтому заявка в годовой план считается заявкой на заключение договора. Для закупки одного и того же товара, каждый год запускают процесс закупки, с его непредсказуемостью. Это дает возможность поставщикам побороться за новую, повышенную цену
Число тендеров можно сократить в разы, используя многолетние, хорошо выписанные контракты. Тогда подразделения будут подавать заявки на исполнение контракта, а не на его заключение. Для этого в контракт должна быть заложена гибкость, это делает его сложным и склонным в частым допсоглашениям. А это как раз то, к чему в первую очередь цепляются всевозможные контролеры и борцы с коррупцией. Именно поэтому на госпредприятиях избегают слишком умничать в контрактах
1.5 Инфраструктура
А. Первый слой (посредники)
Привычную орг. схему предприятия полезно расширить, включив в нее поставщиков. Даже выборка из Прозорро показывает, как их немного на самом деле и как мало среди них случайных. Их можно считать специфическими подразделениями (хотя некоторые, наоборот, считают госпредприятие своим придатком). В отличие от своих подразделений, управлять ими трудно и накладно. И конечно, такие отношения составляют питательную среду коррупции
Именно эти поставщики побуждают предприятие искать новые возможности затрат и продвигать вперед "вкусные" проекты и заказы вместо самых необходимых. Они же образуют заслон вокруг предприятия, через который трудно прорваться кому-то еще.
Чем выше цена вопроса, тем сильнее финансовый и административный ресурс поставщиков, которые его курируют. Между собой они разделены по уровням: крупные не полезут в копеечный сегмент и не пустят в свой людей оттуда
Итого, эти поставщики являются прокладкой между предприятием и "большим миром". Точнее фильтром, отсекающим возможность любых поступлений, что ему невыгодны
В. Второй слой (производители)
Неотъемлемой принадлежностью предприятия являются "настоящие" поставщики, продукция которых используется в техпроцессах и проектах. Как правило, стыковка с ними осуществляется через посредников, между которыми они поделены согласно договоренностям, которые часто нарушаются. Тендерная драка за заказ в течение нескольких лет - верный признак того, что договоренности нет или ее пытаются пересмотреть.
Производителей на самом деле очень немного, до пяти во всем мире на каждую серьезную позицию. Украинских среди них все меньше и меньше. Обычно мы имеем дело с одним и, как правило, российским. Завести другого поставщика долго и технически сложно - особенно там, где действуют специальные правила. Этим пользуются посредники, которым проще изображать конкуренцию вокруг единственного поставщика, чем пойти на риск появления настоящего конкурента.
Прямые контракты с производителями почти не встречаются
С. Третий слой (торговцы)
Это множество "свободных" продавцов, которых полно в интернете. Большие предприятия с ними работают строго через посредников, которые как бы заслоняют собой информацию об истинном предложении рынка. Надо отметить, что электронный рынок Украины пока организован крайне плохо - но так будет не всегда. Это очень перспективный слой для устранения мелкой коррупции. Ну как мелкой... кому и 100 млн не деньги...
1.6 Ограничения
Если вдруг "толстые" посредники исчезнут, возникнет очень большая проблема. Дело в том, что госпредприятие в неполноценно. Ключевые бизнес-функции на самом деле выполняют посредники, а предприятие поддерживает видимость, что это не так.
Во первых, посредник продает продукцию предприятия в цивилизованных или не очень рамках. Одно дело - если это дистрибьютор на конкурентном рынке, в договоре с которым прописан процент или размер скидки. Другое дело, если посредник сидит в Верховной Раде и зачищает монополию. Убери такого посредника - предприятие остается без заказов из-за неконкурентной цены: пока соперники боролись за эффективность, оно нарастило расходы и просто не умеет работать на равных.
Во вторых, посредник ищет товар вместо покупателя. Это непростая задача, даже в век информационных технологий. Нужно не только найти продавца, но и договориться с ним на выгодных условиях.
Имея дело с мировыми лидерами, играть приходится по их правилам: скажем, BASF работает только на условиях "склад продавца", полная предоплата, поставка через 15 дней после получения денег. Покупатель обычно пишет "склад покупателя" и предпоставка с оплатой в течение 60 дней (читаем "когда-нибудь, или никогда"). Плюс санкции, вызывающие у мировых грандов саркастическую усмешку.
Сначала переговоры и подготовка к ним: переписка на грамотном деловом хотя бы английском и готовность в любое время прибыть в указанное место и на том же английском выиграть тонкую психологическую борьбу. Госпредприятие этого делать не может в принципе. Переписка неадекватна из-за бюрократии, перевод школьный, на поездки нужен бюджет и месяц на оформление, переговорщиков нет, как класса. Специально ли, или так сложилось - но прямые отношения между покупателем и производителем у нас пока невозможны.
С сожалением констатирую: мы обречены на посредников. Работать вместо них не имеем возможности, не умеем и не хотим
Комментариев нет:
Отправить комментарий