Планирование закупок

2. Планирование закупок
Публичный годовой план закупок (ГПЗ) задуман, чтобы заранее оповестить потенциальных участников торгов, к чему им следует готовиться. Теоретически, выборкой из Прозорро можно получить Сводную потребность Украины в интересующем товаре. Заранее переговорить со всеми заказчиками, подготовить необходимые документы, настроить поисковик и ждать, когда каждый желанный тендер будет объявлен
Но не тут то было
2.1 Процесс планирования
Каждая заявка на закупку - часть цепи какого-то плана, графика или чего-то еще. Планирование - больное место украинских предприятий. Планировать у нас не умеют, графики рисуют "на коленке", они постоянно срываются т.к. никто на них не смотрит. Ответственность за срыв плана наступает редко, за качество его подготовки - никогда.
При оценке надежности позиции, помещенной в ГПЗ, следует учитывать ее "родословную"
А. Техпроцесс
Предмет поставки задан документацией на изготовление, дата поступления вытекает из контракта, графика производства и политики запасов. Срыв поставки означает невозможность выполнить контракт, либо остановить производства из-за невозможности сделать ТО, ремонт, нехватки эксплуатационных материалов и сред.
Такие товары легко нормировать, планировать, размещать. Поскольку здесь задержки в поставке недопустимы, нужен особый подход к планированию и финансированию, раннее обнаружение и устранение задержек до возникновения риска для производства
Самый простой и популярный способ снижения риска - увеличение запасов. Пока заявка крутится на бесконечном тендере, производство работает на складском "жире". Однако, это очень дорого, особенно при закупке в кредит.
Логистический идеал планирования Just in Time продвигается в составе Lean Thinking Тойоты и Теории ограничений Э.Голдратта.
Б. Нормы
Для товаров, где нет жесткой связи между поставкой и остановом производства, применяют нормы. Потребность определяет не конструкторская документация, а статистика и опыт. Уверен, в Украине нет ни одного предприятия с приличными нормами, их разрабатывают не для планирования, а для обоснования затрат или в порядке компанейщины. К нормируемым товарам относятся как к чему-то такому, без чего можно попробовать обойтись. Скажем, то ли придется заменять вал насоса, то ли нет. Поскольку бюджет ограничен, не станем его заказывать, авось пронесет. Про всякие мелочи удобно считать, что они спрятаны в каптерках, или пусть они сами купят их на базаре.
На самом деле, такие товары закупают по заявкам конечных пользователей, которые укрупняют и сводят. Приоритет и внимание к таким заявкам низкие, исполнением хаотично управляют на совещаниях по принципу "кто громче крикнет". Отмечу, что несмотря на низкую стоимость (откуда такое отношение), эти заявки исключительно важны
Планы и графики поставки таких товаров плохо предсказуемы и постоянно меняются
В. Проекты
Здесь предмет поставки определяется и уточняется в ходе проекта, заданного графиком. В какой-то момент возникает ясность, какое оборудование ляжет в основу проекта и начнется подготовка документации для его закупки. Когда основное будет куплено, по другим графикам докупят сопутствующие товары - кабель, уголок, рукавицы и т.п.
Здесь целых три неопределенности. Во первых, проектные графики - намного большая филькина грамота, чем производственные. Во вторых, вокруг оборудования разворачиваются главные тендерные битвы (порой многолетние) с непредсказуемыми сроками, результатами и ценой. В третьих, зависимые от оборудования закупки вспомогательных материалов плывут вместе с графиками этого оборудования. В четвертых, каждое удорожание оборудования пробивает бюджет и делает невозможными покупки, которые стоят в плане. И, наконец, наличие закупки в плане вовсе не означает, что на нее есть деньги-ее втиснули в план, подтасовав все, что можно. Это значит, что наличие оборудования в плане на самом деле ничего не значит.
С. Намерения 
Проекты не возникают сами по себе, им предшествует цепочка событий. Проект инициируют в ответ проблему, возникшую извне или выявленную анализом, либо на инициативу - освоение новой продукции, технологии или оборудования. Решение в ответ на проблему или инициативу, не доведенное до стадии "проект", будем называть "Намерение"
Часть намерений зафиксированы в официальных бумагах, имеющих какой-то статус. Остальное хранится в голове сотрудников, откуда может либо попасть в бумаги, либо забыться - надолго или навсегда. В принципе, на бумагу попадают либо проблемы, от которых невозможно отвертеться, либо инициативы, пролоббированные кем-то серьезным. Жизненно важные вопросы могут годами не попадать в бумаги и наоборот - максимум внимания и ресурсов могут получить вещи малозначимые. Чем дороже и фантастичнее намерение - тем больше у него шансов попасть на бумагу, а оттуда - в проект. Чем больше проектов открыто - тем труднее добавить к ним новые; на них просто нет денег
Множество намерений находится вне зоны внимания, поскольку нигде не зафиксированы. У них есть шанс: нерешенные проблемы возвращаются, старые идеи находят новых лоббистов. Это очень спонтанно и почти не связано с выгодой. Обосновать можно что угодно - особенно на специфических объектах типа АЭС или военки. Поэтому из недокументированных намерений новый проект может выскочить в любое время
У официальных намерений свои проблемы. Из-за несовершенства системы учета, они разрознены, дублируются под разными именами, их редко систематизируют. Кроме того, никто не знает, во что обойдется реализация каждого из них и какая выгода будет получена взамен потраченных денег. Эта неопределенность может поглотить любой объем средств
Из описанных источников, раз в год или чаще, инициируют проекты вдобавок к уже начатым. Как это способствует реальным проблемам и инициативам - одному Богу известно
D. Текучка
Для таких товаров никаких планов нет. Если потребность регулярна, вся стратегия и тактика поставки находится в голове у снабженца с учетом предыдущего опыта - то есть реальных неприятностей, которые он нажил из-за несвоевременной поставки. Брак снабженца проявляется на совещаниях, где рассматривают вопросы готовности производства, или затруднения в его обеспечении. Большинство рабочих совещаний посвящены теме комплектации, там много кричат и ругаются, но на самом деле привыкли.
Внезапная потребность возникает в результате каких-то событий: поломки, замечаний комиссии, инициативы сверху или др. Срочность определяется субъективными факторами, некоторые заявки берут в работу сразу и жестко контролируют, другие включают в план на общих основаниях или с оговорками.
Поскольку бюджет предприятия ограничен, для исполнения новой заявки нужно изыскать нужную сумму, отказавшись от каких-то старых. Из-за слабого внимания к процессу, это настоящий генератор проблем: в нужное время на складе не обнаруживается запчастей, которые были вычеркнуты в порядке пропихивания других заявок. Отказ от старых заявок бывает только на бумаге: на самом деле они находятся в действующих договорах, которые, как назло, исполняются. Из-за удорожаний, возникает дефицит средств, что требует удалить из плана что-то еще. В данном сегменте информация ГПЗ самая недостоверная
2.2 Годовой план закупок 
Итого, информация ГПЗ "плавающая". Товар может внезапно появиться в плане или исчезнуть из него. Наличие товара в плане вовсе не значит, что его будут покупать, а цена и дата вообще ничего не значат. Но есть закономерности, которыми можно и нужно пользоваться
В большинстве ГПЗ, специально или нет, невозможно разобраться. Поиском можно найти только определенные вещи. Но чтобы найти, нужно точно знать, что ищешь. Теоретически, продавец может собрать из Прозорро товары по "его" коду ДКП, включенные в ГПЗ всех покупателей. Обычно, из оптимистичного списка на 100 позиций, после обзвона остается не больше двух. Они просто замаскированы и охраняются от случайных визитеров. Технология понятная и преодолимая
Профессиональный анализ, когда предмет поиска размыт, начинают с упорядочивания данных. Информацию нужно собрать и "разложить по полочкам" так, чтобы она заговорила. Для этого нужны три вещи одновременно: наличие данных, их доступность и пригодность для обработки
Конечно, торговые майданчики собирают все данные Прозорро и пытаются использовать для бизнеса. Но из-за низкого качества данных, ничего путнего не получается. Одна из причин - применение фотокопий документов вместо заполнения полей в системе электронного документооборота. Полезные данные из фотокопий невозможно "вытащить" для анализа.
Нормальный программер может вытащить данные из Прозорро самостоятельно.
Надо понимать, что выложенный в Прозорро ГПЗ - "живая" договоренность, которая в реальности меняется гораздо чаще, чем на бумаге. В основном, он состоит из историй разной давности, в которые втянуты разные люди и организации. Эти истории постоянно развиваются, в них возникают обстоятельства, которые невозможно увидеть в бумажном документе. Какие-то позиции включены в ГПЗ просто чтоб застолбить деньги; их заменят на другие, как только обстоятельства сложатся должным образом. Другие продавили в ГПЗ через манипуляции - например, в разы занизив стоимость, чтобы вписаться в бюджет. Что-то покупают, чтоб создать начальные (небольшие) затраты, в развитие которых потом пойдут крупные поставки первоначального поставщика.
Остановимся на том, что в существующем виде годовой план закупок не выполняет никакой полезной функции, хотя исключительно важен
2.3 Реальный план
Многие понимают, что действующий ГПЗ выполнить невозможно: денег мало и детали не проработаны. Фактически, он просто дает возможность закупать то, что в нем перечислено-сколько успеем и на сколько хватит средств.
Все торги стартуют хаотически. Вокруг каждой заявки формируется некая группа: снабженец, заказчик, экономист, их руководство, а также один или несколько поставщиков. Все определяет мотивация и личные качества всех этих людей. Чем "интересней" товар - тем сильнее ее участники, тем неизбежнее конфликты и меньше шансов договориться. Часто разные сотрудники покупателя выбирают разных поставщиков, что гарантирует задержки и срывы
Торги стартуют по мере готовности той части группы, что отвечает за подачу документации тендерному комитету. Дата зависит только от внутренних раскладов, ее можно ускорить или замедлить с помощью совещаний или других технологий. Люди в группах опытные, делать это умеют. Они выстраивают стратегию торгов, просчитывают нюансы и вероятные ответы. Цель здесь одна: максимально задрать цену и заблокировать конкурента. Подлый прием - затянуть процесс до аварийной потребности в товаре, тогда заказчик согласится на любую цену.
Итого, торги могут стартовать когда угодно, спрогнозировать это почти невозможно. Неопределенность наступает и в поступлении товаров, и в потребности в деньгах. Ручное управление становится единственным выходом из ситуации
2.4 Предмет торгов
Теоретически, упоминание товара в Прозорро дает сигнал для всех потенциальных участников торгов на запуск цепочки действий, которые считают необходимыми. Одни начнут узнавать подробности, другие - договариваться с производителями, третьи - пополнять складские запасы. Одни включаются, увидев товар в ГПЗ, другие - в открытом тендере.
Обычно, сигналом являются какие-то ключевые слова, главным образом - название товара. Часто сигнал проходит мимо поставщика, поскольку не опознается его фильтрами. Причина может быть в настройке фильтра и персонале поставщика, но чаще - в самих данных, которые готовит заказчик. Это может быть как намеренно, так и случайно: обеспечение качества данных обделено вниманием повсеместно.
Основа коррупции - привести на торги только "своих", отсеяв остальных. На "дальних подступах" товар маскируют в объявлении под другой, но вовремя информируют своих. ЗУ не запрещает называть товар любым именем, хотя обязывает указать его код ДКП или CVV. Это несколько сужает область манипуляций - но не для мотивированного специалиста.
Не вдаваясь в подробности, отметим, что классификация - сложнейшая работа, требующая специфических способностей и навыков. Любой классификатор может быть хорош в одной ситуации и совершенно вредоносен в другой. Идея использовать ДКП пришла разработчиком предшественницы Прозорро за неимением лучшего. Его (вместе с CVV) несовершенство позволяет легко манипулировать предметом торгов, этим надо срочно заниматься
Итак, специалист может исказить название товара и спрятать его под другим кодом, сделав недоступным для случайных поставщиков. Злой умысел при этом доказать сложно (ну, ошибся человек, с кем не бывает), а если и удастся - механизм правоприменения отсутствует. Еще никого не привлекали к ответственности за манипуляцию с предметом торгов, даже когда это делается внаглую, топорно и легко обнаруживается
Есть более тонкие способы спрятать предмет закупки, в том числе - из лучших побуждений. Лучше всего это делать, указывая вместо товара название проекта, в составе которого он будет приобретен. Или другое укрупнение - например "Комплекс...". Очень удобно вообще заменить товар услугой (например, инжиниринга) и использовать механизм генподряда. Это совершенно законно, нужно только тщательно готовить документы
С учетом того, что Прозорро с услугами работать не умеет, здесь огромное поле как для коррупционеров, так и для тех, кто хочет хорошо сделать свое дело, не нарушая закон.
Кроме технических требований, предмет закупки определяется условиями поставки. Как только туда попадает "DDP" и "оплата в течение 60 дней", это значит, что ни один приличный зарубежный поставщик на таких условиях работать не будет. Эти проблемы рассмотрены дальше
2.5 Процедура торгов
2.5.1 Порог
Закупки делят: допороговые и запороговые. В здоровой логике это означает, дай Бог разобраться с дорогими, а до дешевых доберемся когда-нибудь потом. Правило Паретто ("20% мужчин выпивают 80% пива") работает всегда и везде в соотношении 10\90 и даже 1\99. Если отсортировать все закупки Прозорро по убыванию цены и взять первые три листа, их стоимость составит 95% от всех 1000 листов. Сфокусировавшись на первых трех листах, можно добиться гораздо большего, чем работая со всеми остальными
"Порог" - это метод стратегии, которая, как известно, есть искусство концентрации ресурсов. Порог устанавливают, чтобы не дать ограниченным ресурсам распылиться на вещи второстепенные, отвлекая их тем самым от главных. Занимаясь малым числом действительно важных дел можно достичь гораздо большего, чем занимаясь множество второстепенных.
Огромная проблема Прозорро - слишком низкий порог, слишком много тендеров, чтобы собрать вокруг них редких специалистов. Причем, не отладив за 3 года запороговые торги, в эту кучу стараются валить и запороговые. В результате весь ресурс тонет в ерунде
Как средство фокусирования, существуют и другие методы. Скажем, неплохо бы выделить в отдельную группу такие типы товаров, как бензин, газ, уголь и т.п. Их потребляют множество предприятий и есть надежные источники информации о происхождении и цене. Имея удобную и наглядную базу сравнения, можно рассчитывать, что цены будут колебаться вокруг средних значений - но уж не в два раза, как это бывает сегодня.
Часто, чтоб уйти от открытых торгов, крупную закупку разбивают на несколько допороговых. Это прямое и наглое нарушением закона. Поскольку эти данные в Прозорро надежно сохранены, за это когда-нибудь можно поплатиться. Вычисляется элементарно.
2.5.2 Метод
Обычно, говоря о торгах, подразумевают процедуру открытых торгов. Принято считать, что только они - самые честные, а все остальное - уловки. Это категорически не так: другие процедуры попали в закон из мировой практики, где успешно работают. Открытые торги изначально "заточены" под товары массового производства, с неограниченным предложением равнозначных аналогов. Для уникальных товаров открытые торги принципиально не подходят. Например, запчасти к трансформатору может поставлять только его изготовитель или аттестованное им производство. Открытые торги в данном случае только имитируют конкуренцию между посредниками одного изготовителя. Благодаря псевдоконкуренции (где всегда имеет место сговор), монопольная цена изготовителя обычно вырастает в разы. Работать напрямую по процедуре закупки у единственного поставщика госпредприятие не может - для этого у него нет необходимых условий (ссылка).
Очень опасны открытые торги для продукции специального назначения - например, для 1 контура АЭС. Здесь изготовителей 3-7 на весь мир, но реально используют одного. Изображая конкуренцию между посредниками
Пожалуй, самый плохой вариант - использовать открытые торги вместо конкурентного диалога. Эта процедура придумана для проектов, когда заказчик имеет весьма смутное представление о приобретаемом товаре. Понимание приходит постепенно, в ходе серии обсуждений с техническими специалистами производителей. Цена в таких случаях образуется автоматически, как следствие количества и качества функций и свойств товара. Принимать решение на открытых торгах, исходя из цены - как минимум, некорректно. Кроме того, в этом процессе почти нет места коммерсантам - решения принимают технические специалисты.
Это самый коррупционно уязвимый сектор, поскольку в нем вращаются самые большие деньги при исключительно непрозрачном ценообразовании

Формирование заказа

1. Формирование заказа
Заказ на закупку является результатом предшествующих действий. Здесь зарождаются все проблемы, здесь самая высокая сложность работ и цена рисков. Здесь находятся источники, уничтожение которых делает злоупотребления на торгах невозможными
Несмотря на исключительную важность, данной фазе уделяют крайне мало внимания
1.1 Целесообразность
Заказ может быть неадекватным проблеме, которую ожидается решить с его помощью. Сама проблема может быть надуманной, тогда заказ под нее оказывается не нужным. Если проблема реальная, но не самая важная-тогда место этого заказа должен занимать другой. При часто неизвестна очередь проблем, вперед которых прошла данная проблема
Решению проблемы, особенно сложной, предшествуют период изыскания. Необходимо изучить все возможные варианты решения и выбрать оптимальный. Часто цена решения не соответствует решаемой проблеме, а более адекватные варианты не прорабатываются
Это как детям нечего есть, а глава семьи покупает мотоцикл. Или Аваков заказывает на миллиард патрульных Мицубиши. Здесь не важно по какой цене, важно - зачем. Проблема лежит за рамками процесса закупок
1.2 Реализуемость
В бюджете, бесконечная потребность ограничена скромной возможностью: деньги на закупки нужно заработать, выбить или занять. Чтобы сбалансировать расходы с доходами, нужно знать как можно точнее. Здесь обычно проблема и с доходной, и с расходной частью
Прогнозирование доходов - понятная, давно освоенная задача: это прогноз продаж и алгоритм его корректировки. Обычно делается все, чтобы не иметь точной цифры т.к. тогда не нужен человек, который лично решает "дать-или-не дать" денег
Прогнозирование расходов - задача более простая, но тоже не решенная. Расходы получают умножением цены на количество всех закупок. Тут проблемы с ценой, количеством, а также полная неизвестность: будут ли покупать товар этот или тот, в том исполнении или в другом, сразу или по частям. Можно, например, имея 100 проектов, начать одновременно все 100. Все деньги уйдут на "создание задела", который ляжет на склад. До финиша доберется малая часть проектов, остальное спишут. Ну и пока деньги уходят в эти проекты, о других не может быть и речи - со всей их пользой и оптимальностью
Понятно, что цель таких "заделов" - откат с закупки, дальше с этим пусть разбирается кто-то другой. Кстати тема "снижение складских запасов" - очень прибыльный бизнес
1.3 Объективность
Заказ товара - это субъективный переход от "зачем" к "что". "Почем" целиком зависит от качества этого перехода. При этом важно различать следующие три источника заказа:
А. Техпроцессы
Здесь свойства используемых компонентов задает конструктор. Именно выбранные, а не самые дешевые компоненты определяют качество продукта, поэтому их опробуют и утверждают. Для подстраховки составляют "Список допустимых замен", причем каждую замену опробуют в том же порядке, что основной компонент.
Итак, товары для техпроцесса имеют четко заданные свойства, отклонение от которых недопустимо. Каждое свойство имеет свою цену, что и отличает данный товар от "аналогов". Например, в космической связи используют элементы класса Military и многократное дублирование цепей, хотя почти то же дает 20-ти долларовый процессор
Конструктор может ошибиться и выбрать, например, платину вместо чугуна. Но тогда товар будет сложнее продать из-за цены. Для некоторых это не проблема
В. Проекты
Проекты в Украине на 80% состоят из оборудования. Его тоже выбирает конструктор, но за ним стоит много желающих помочь. Ими окружены все организации, где есть деньги. Они и определяют варианты, между которыми нужно сделать выбор - в том числе, из одного
В данном случае "хороший выбор" - это товар, цена которого ничем не ограничена. Скажем, на бензине можно накрутить две цены - но эту накрутку при желании легко увидеть. Но когда товар существует в единственном экземпляре или только подлежит разработке, цена может быть любой и произвольно меняться по мере появления новых обстоятельств
Свойства оборудования для проектов, как правило, крайне нечетко определены и оставляют широчайший диапазон для злоупотреблений. Это и является "зарядом" последующих тендерных сражений. Важно то, что уничтожив источник злоупотреблений, можно не заниматься технологией противодействия
С. Текучка
Обеспечение жизнедеятельности предприятия: бумага, бензин, ложки-поварешки. Здесь нет жестких требований, как для техпроцесса и нет возможности так заработать, как на проектах. Только здесь корректно строить закупки по принципу "або аналог".
Занимаясь данным сегментом, очень сложно нанести ощутимую пользу: за исключением пары десятков позиций, он очень дешевый. Сэкономив на копейке даже 1000%, получим все равно копеечную экономию. Перенос акцента на этот сегмент отвлекает внимание от участков, где оно сулит принципиально лучший результат
Из сегмента надо отобрать позиции, где крутятся действительно большие деньги, а на остальное пока не обращать внимания.
1.4 Преемственность
Многие предприятия готовят план закупок ежегодно, вписывая заявки подразделений в прогнозный бюджет. При этом никто не знает, что будет с заявками текущего года: в каком состоянии находятся, поступят ли и когда. Для простоты считают, что раз заявка подана - значит она будет исполнена - хотя прекрасно знают, что это не так. Заказчики стоят перед дилеммой: не дать новую заявку - остаться без продукта, дать - израсходовать бюджет. Каждый действует по своему разумению, чаще всего - на "авось"
За редкими исключениями, договора заключают на год. Это самый простой способ снижения рисков, связанных с нестабильным рынком и спецификой контролеров. Поэтому заявка в годовой план считается заявкой на заключение договора. Для закупки одного и того же товара, каждый год запускают процесс закупки, с его непредсказуемостью. Это дает возможность поставщикам побороться за новую, повышенную цену
Число тендеров можно сократить в разы, используя многолетние, хорошо выписанные контракты. Тогда подразделения будут подавать заявки на исполнение контракта, а не на его заключение. Для этого в контракт должна быть заложена гибкость, это делает его сложным и склонным в частым допсоглашениям. А это как раз то, к чему в первую очередь цепляются всевозможные контролеры и борцы с коррупцией. Именно поэтому на госпредприятиях избегают слишком умничать в контрактах 
1.5 Инфраструктура
А. Первый слой (посредники)
Привычную орг. схему предприятия полезно расширить, включив в нее поставщиков. Даже выборка из Прозорро показывает, как их немного на самом деле и как мало среди них случайных. Их можно считать специфическими подразделениями (хотя некоторые, наоборот, считают госпредприятие своим придатком). В отличие от своих подразделений, управлять ими трудно и накладно. И конечно, такие отношения составляют питательную среду коррупции
Именно эти поставщики побуждают предприятие искать новые возможности затрат и продвигать вперед "вкусные" проекты и заказы вместо самых необходимых. Они же образуют заслон вокруг предприятия, через который трудно прорваться кому-то еще.
Чем выше цена вопроса, тем сильнее финансовый и административный ресурс поставщиков, которые его курируют. Между собой они разделены по уровням: крупные не полезут в копеечный сегмент и не пустят в свой людей оттуда
Итого, эти поставщики являются прокладкой между предприятием и "большим миром". Точнее фильтром, отсекающим возможность любых поступлений, что ему невыгодны
В. Второй слой (производители)
Неотъемлемой принадлежностью предприятия являются "настоящие" поставщики, продукция которых используется в техпроцессах и проектах. Как правило, стыковка с ними осуществляется через посредников, между которыми они поделены согласно договоренностям, которые часто нарушаются. Тендерная драка за заказ в течение нескольких лет - верный признак того, что договоренности нет или ее пытаются пересмотреть.
Производителей на самом деле очень немного, до пяти во всем мире на каждую серьезную позицию. Украинских среди них все меньше и меньше. Обычно мы имеем дело с одним и, как правило, российским. Завести другого поставщика долго и технически сложно - особенно там, где действуют специальные правила. Этим пользуются посредники, которым проще изображать конкуренцию вокруг единственного поставщика, чем пойти на риск появления настоящего конкурента.
Прямые контракты с производителями почти не встречаются
С. Третий слой (торговцы)
Это множество "свободных" продавцов, которых полно в интернете. Большие предприятия с ними работают строго через посредников, которые как бы заслоняют собой информацию об истинном предложении рынка. Надо отметить, что электронный рынок Украины пока организован крайне плохо - но так будет не всегда. Это очень перспективный слой для устранения мелкой коррупции. Ну как мелкой... кому и 100 млн не деньги...
1.6 Ограничения
Если вдруг "толстые" посредники исчезнут, возникнет очень большая проблема. Дело в том, что госпредприятие в неполноценно. Ключевые бизнес-функции на самом деле выполняют посредники, а предприятие поддерживает видимость, что это не так.
Во первых, посредник продает продукцию предприятия в цивилизованных или не очень рамках. Одно дело - если это дистрибьютор на конкурентном рынке, в договоре с которым прописан процент или размер скидки. Другое дело, если посредник сидит в Верховной Раде и зачищает монополию. Убери такого посредника - предприятие остается без заказов из-за неконкурентной цены: пока соперники боролись за эффективность, оно нарастило расходы и просто не умеет работать на равных.
Во вторых, посредник ищет товар вместо покупателя. Это непростая задача, даже в век информационных технологий. Нужно не только найти продавца, но и договориться с ним на выгодных условиях.
Имея дело с мировыми лидерами, играть приходится по их правилам: скажем, BASF работает только на условиях "склад продавца", полная предоплата, поставка через 15 дней после получения денег. Покупатель обычно пишет "склад покупателя" и предпоставка с оплатой в течение 60 дней (читаем "когда-нибудь, или никогда"). Плюс санкции, вызывающие у мировых грандов саркастическую усмешку.
Сначала переговоры и подготовка к ним: переписка на грамотном деловом хотя бы английском и готовность в любое время прибыть в указанное место и на том же английском выиграть тонкую психологическую борьбу. Госпредприятие этого делать не может в принципе. Переписка неадекватна из-за бюрократии, перевод школьный, на поездки нужен бюджет и месяц на оформление, переговорщиков нет, как класса. Специально ли, или так сложилось - но прямые отношения между покупателем и производителем у нас пока невозможны.
С сожалением констатирую: мы обречены на посредников. Работать вместо них не имеем возможности, не умеем и не хотим